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對于阿里巴巴、阿里HR，其實一直有兩極分化的評價，有人羨慕、有人不屑，羨慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界傳說中的一些故事 —— 所謂的“月餅事件”，“聞味官”，“生殺大權(quán)” 。
那么阿里的HR和傳統(tǒng)意義上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差異？我們也許從這幾個方面可以一探端倪。
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為什么阿里的政委（HRBP）
在組織影響力這么大
初遇阿里的政委，最大的震撼會來自于他們對于業(yè)務(wù)的了解。政委往往在業(yè)務(wù)會議中，提出非常專業(yè)的、非常尖銳的問題，前提是他們對業(yè)務(wù)的深入了解。 在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業(yè)務(wù)團隊里面，關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注人，同時還需要支持招聘、培訓(xùn)、績效以及各種流程性、事務(wù)性的工作。
有個非常有阿里特色的詞叫“混在一起”，這些HR整天整月整年地和業(yè)務(wù)混在一起，自然會和傳統(tǒng)HR有些不同。 在阿里呆過的HR像業(yè)務(wù)人員一樣來運營自己的HR工作，圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、圍繞戰(zhàn)略方向來落地各種人才策略和組織策略。
無論是做招聘、做績效、做人才盤點，從來不會因為理論上要怎樣、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業(yè)務(wù)、團隊和手里的資源出發(fā)，設(shè)計適合自身的方式。 正是這些貼近業(yè)務(wù)、靈活主動的政委扎根在業(yè)務(wù)一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業(yè)務(wù)提供有效的組織保障，最終構(gòu)建了阿里HR在業(yè)務(wù)、組織上的影響力和話語權(quán)。
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阿里的HR是如何做到
懂業(yè)務(wù)
早期的政委大部分是業(yè)務(wù)出身，業(yè)務(wù)做什么政委都很懂，這個時候?qū)φ瘉碚f懂業(yè)務(wù)不是什么壓力。后面集團業(yè)務(wù)不斷擴展，政委要開始接手自己不了解的新業(yè)務(wù)、新團隊，這時才出現(xiàn)“懂業(yè)務(wù)”的需求。
當時也沒有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：
業(yè)務(wù)怎么樣？評估一下盒子一二三（目標、組織、流程）；
團隊怎么樣？評估一下盒子四五六（激勵、幫助、管理）。
通過這種簡單、系統(tǒng)的工具，HR和管理者之間構(gòu)建了一個相對統(tǒng)一的管理語言，業(yè)務(wù)發(fā)展不順、狀態(tài)低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節(jié)奏地了解業(yè)務(wù)、組織，開展工作。
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懂業(yè)務(wù)還不夠
幫業(yè)務(wù)才可以
之所以阿里的HR有地位，不只是“懂業(yè)務(wù)”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業(yè)務(wù)。 為什么政委體系能夠在業(yè)務(wù)線上扎根，早期的政委功不可沒，他們從業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型HR，在業(yè)務(wù)leader旁邊一手抓團隊，一手抓績效，有些甚至沖在前面跟業(yè)務(wù)。正是前期的這些努力，這些業(yè)務(wù)的改善提升，才讓政委體系得以立足、扎根。 現(xiàn)在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業(yè)務(wù)遇到困難挑戰(zhàn)的時候，政委會用到各種阿里HR工具緊貼著伙伴們給到支持。