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組織發展的目的是“提升組織系統整體有效性和組織適應環境變化的能力”，激活個體與組織，推動組織的可持續健康發展。
對于OD來說，不僅要懂HR專業知識與技能，更要理解戰略、洞察業務，掌握組織診斷、組織設計、組織文化變革等技術，確保適應內外部環境變化，推動公司戰略的有效落地與執行。
我們問了不少上升中的HR，有關OD的問題，收集到了不少疑問。
動蕩的互聯網時代下，組織該如何學習適者生存？
OD是什么？
OD的工作職責是？
OD和三支柱中是如何與其他崗位協作分工的？
如何進行組織干預？
OD如何在組織架構大變動時發生作用？
如何在企業中推進組織發展？
如何進行組織架構設計？
……
過半的人提到OD之時，首先想到的就是OD是什么？該做什么？
近些年來，OD成了管理領域的“網紅”，可是紅了這么多年，做HR的還是不懂。
動輒百萬年薪，讓那些只是做做績效招聘的HR，根本無法觸及，只能默默仰望。
有個做HR的前幾天還在私信里向我吐槽，“工資那么低，需要學習的東西卻那么多！”
從個人到組織
需要經過這幾步
組織發展，顧名思義，管理的對象是組織，狹義上來講就是我們常說的企業。而當前HR所涉及的管理對象大多是員工，關注員工的績效和發展，屬于個體層面。而從個體層面到組織層面之間，還有一個環節，是什么呢——
團隊！
有人會說我們HR也要負責團隊管理啊，團隊建設、基層團隊培養、中層能力提升這些我們都會做的。此團隊的含義非彼團隊。這里的團隊指的是影響組織績效的關鍵團隊，比如高管團隊。一名員工犯錯、失職不可怕，但如果是一名高管的話，后果不敢想象。
面對這樣一群“領導”團隊，大部分企業HR是不管甚至覺得沒法管的：他們已經很厲害了，還需要培養嗎？他們很忙，不會聽我們BB的。然而現實卻是，如果連這個團隊都hold不住，組織發展無從談起。
組織發展需要高層的支持和推動，是更大范圍的管理與變革。在談組織之前，請先搞定團隊。
組織管理的問題解決涉及人才管理模型、人才盤點、領導力發展、繼任管理等，是一門技術活兒，需要大量的理論學習以及實踐應用，方可以練就。
在VACU（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，HR所有的工作都導向于服務業務需要，能有一種易操作的方法能讓HR和業務部門一起定崗定編，相信這是很多HR的期望。
定崗定編涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業的運營成本和效率。
定崗是指明確組織所需要的崗位，定編是指明確組織需要多少適合企業發展的個人。定崗定編就是使“人、崗、事”三者匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目的。
那么，這樣一個看似清楚、基礎的工作，怎么就成了讓廣大HR不斷糾結的話題呢？
企業人力資源管理的未來
任正非說，“我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”按道理，如果人力資源權限大，應該更容易“集中力量辦大事”，但是華為所面臨的業務增速，管理復雜度的挑戰超過絕大多數企業。
因此，華為把“干部管理”從“人力資源”分離出來，任正非說，“我們從0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準確、管理也常出現波動”，也就說，華為的人力資源在滿足業務發展的第一階段可以打80分，面對不確定性的第二階段，可能80分都保不住了，所以要主動去人力資源改革。
在2018年7月份的講話中，任正非在華為的嘗試推進人力資源“政委化”的改造，鼓勵華為HR爭做“趙剛式”的HR，任正非說，“誰是最好的HR呢？趙剛，李云龍的助手，他和李云龍配合很好，學明白了戰爭，最后升得比李云龍還快。”
阿里巴巴的“政委”玩得不錯，為什么華為也“政委化”？
我們判斷：
一是市場化的企業總是需要靠一場又一場的戰爭去激活組織，激活人才；
二是華為組織變革也進入了深水區，需要機關的HR們轉身深入戰場，深入業務，“趙剛”是一個最值得借鑒的榜樣。
OD入門方式
無論是提升企業的運營管理能力，還是為了個人能力提升獲得更高的薪酬，從HR逐漸轉型成為OD都是不錯的選擇。
由于崗位的要求高，普通HR想要0基礎入門，可能性比較小。沒有哪家企業敢放心讓一個沒有實踐基礎的人操刀公司的組織設計。
想要轉型OD，掌握基礎才是必經之路。